那些被「枪毙」的商业计划书真的一文不值吗？

中华PE:

创业充满了无限可能性以及偶然性，所有创业者都必须做好接受失败的准备。

投资界有「51比49法则」。那些被「枪毙」的商业计划书难道真的一文不值吗?其实只是这些企业在投资方那里得到的是令人遗憾的49%而非51%，对于投资者来说，投与不投往往只在一念之间。

今天，创业小萌为大家带来红杉资本全球执行合伙人沈南鹏先生的投资理念与感悟，希望对所有还在漫漫路上的创业者们有所帮助。

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为什么大量的公司没能长大

创业的下一个风口在哪里?资本市场如何?其实这些话题有很多专家、媒体都讲得很详尽了。我想讲的是另一话题——职业精神。

一家企业能够成功最关键的因素是什么?我们显然需要「Entrepreneurship」——「创业家精神」。

「创业家精神」是过去一段时间里国内媒体上出现频率最高的词汇之一，在这个词外，还有一个词也非常重要，那就是「Professionalism」——「职业精神」。

我查了一下字典，解释是——

“the conduct, aim and quality that characterize or mark of a profession or a professional person.”

发现语言好像转了一圈，可还是没有答案。

那么这个词到底意味着什么?相信大家的脑子里都会有一个基本印象，什么样的行为可以被称作「Professionalism」。可能大家说「创业家精神」太多了，往往忽略了同样重要的「职业精神」。

大量的创业公司最后没能长大，没能成为预想中的「伟大」的公司，原因有很多，但最主要的恐怕还是企业有没有很强的执行力和团队文化。这一点对初创期企业适用，对大公司也适用;对跨国公司适用，对民企也适用。

那么，怎样才能建立很强的执行力和优秀的团队文化呢?强调Professionalism是核心之一。Professionalism(职业精神)涵盖很多方面，有些是表现在非常细节上的。

比如，1992年我从研究生毕业找到华尔街工作的时候，朋友们告诉我作为华尔街的Professional(专业人士)，首先要把着装改一改，耶鲁学生时代穿的衣服不适合了，投行标准的服装是白衬衫、领带和深色的西装，还得加袖扣。

但其实外表的东西不是最重要的，更重要的是职业的行为。

专业的知识和能力

必须在你所在行业里面成为专家，但这对于一位有志成为管理者、领导者的人来讲知识应该是多方面的。

如果你是学工程的，当走到一个中高层管理位置的时候，可能也要了解财务，这就是为什么今天我们需要参加EMBA、FMBA这样的课程，因为这里给大家提供了一个全方位了解企业管理、提升领导力等的学习交流平台。

团队精神

我们需要在团队之间建立信任、尊重以及体谅。「体谅」这个词非常重要，尽管它放在最后。

当你的同事因为种种原因没能达到大家期望值时，你要给他一些理解，同时给他尊重和鼓励，能够让他在落后的地方补起来。

价值观

我们今天经常在说正能量，你对待客户、合作伙伴的态度是怎样的?你对周围的朋友、家人是怎样的?善待家人、善待同事，也这是我们价值观当中非常重要的一点。

如果过度营销或欺骗客户，尽管可能在短期内能够达到某些目标，但这些最终都会损害公司和你自己。

责任心

每个人对自己所从事的工作，每个细小的工作，都要有最佳完成任务的责任心。因为团队成员期待你最佳地完成这项任务。

解决问题的能力

商业社会中很多问题会比书本上的复杂很多，你必须要想出创造性的方法解决问题，因为没有现成的答案，书本上不会教你，你的老板不会教你，你的同事也没有答案，这也是考验一个人的专业能力。

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什么是思辨性思维?

创业者不仅要有理性的商业常识，还要有艺术家般的创造力。

你需要有能力创造性地解决问题，而这个过程往往是在巨大的时间压力下完成的，这是商业社会中经常碰到的。

第一，企业要想培养思辨能力，需要有相应的组织架构去支持，尽量扁平化可能就是一种适合的架构。

创业公司在一二十个人的时候，决策相对来说比较容易做出。但发展到三四百人时，怎样能够把基层员工的意见反映到最高管理层上来?

这就需要倡导一种扁平文化，才能让思辨性思维发挥作用，才有可能去挑战一些固化的思维或者是仅仅「看起来正确」的想法。

第二，从方法论来讲，如何建立思辨性思维?正好最近我读了郝景芳的新书《人之彼岸》，书中一篇文章谈到她对人工智能的一些理解，我是非常有共鸣的，人类跟人工智能最重大的差别，也正是思辨里面最重要的两项能力：

一是常识及其之上的世界观。商业确实有一些独特的常识，如果上升到宏观层面就是世界观和格局，要根据对产业常识的理解去做出很多相应的判断。

二是创造力，我认为今天的商业比50年、100年以前的商业更加需要创造力。所以，每个人不仅要成为有精细化管理能力的CEO，同时还要有那么一点艺术家般的创造力。

我去上海交大的时候进了试点班，感觉班上很多同学智商都远超过我。但是我很幸运，我的路走对了，这些人生的选择，有一些是自我的选择，但很多时候都是时代浪潮推动的，包括当年去华尔街、回国和创业。

第一，我非常乐观，尤其在看上去好像机会不是那么明显的时候，或者市场相对比较低迷的时候。

记得我刚刚进华尔街的时候，很多人说中国人进华尔街也就是做个配角，不会真正有机会在美国的主流界站住脚跟。

没想到两年以后中国的机会就来了，我们的角色至少有能够发挥的一席之地了，所以我感觉乐观是很重要的。

第二，我们都是过去30年中国红利的受益者。

第三是我的好奇心。当然在商言商可能是希望能够获取一个很好的投资回报，但在背后，不管是我当年进华尔街，还是后来回来创业携程，再到今天做投资，其实我一直都抱着一个好奇心，觉得这件事挺有意思的，探究为什么这些公司能够成功，原因是什么?

我作为携程和如家的创始人之一，创业时都受到了风险投资的支持，所以其实挺好奇这个生意，我一直在思考，我是不是应该去做这个。

当时我正好在上海，碰到了两个每天工作像打了鸡血比我还勤勉的人，一个叫周忻(易居中国总裁)，一个叫江南春(分众传媒创始人)，于是投资就好像变成理所当然的事情了。

后来我碰到了红杉，我还是希望跟红杉合作，学到一些东西。如果换做是一般的基金，我恐怕会觉得他们投资的一些所谓技巧或者能力并不罕见，但是红杉确实让我感到惊讶，因为从1972 年到当时的2005 年，每一个时代的技术浪潮，它都抓住了。

红杉能够在整个硅谷占据这么大的份额，变成了科技投资的代名词，我被深深吸引了。

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创业者必须「善变」

为什么出来做携程，其实很难说清楚。当时我的确是犹豫过，毕竟已经做了8年，离开的成本很大，但还是怀着一股激情出来创业了。

现在想来，互联网的泡沫也不全是坏事，在那个挺忽悠的年代里，「泡沫」刺激了我们的创业神经。

我在携程网做CFO，不过这并不是特别典型那种CFO。我既是携程网最大的个人股东，也是创始人，还是总裁，又是CFO。这几种身份的融合，使得我能够在第一时间切入到业务的细节进行管理。

CFO应该尽可能从一开始就介入业务发展，因为财务流程上体现出的问题，往往是长时间的积累，或者是企业业务最开始因为某个原因不得不进行这样的设计，如果是一个对此毫不知情的CFO，可能就难以理解或不知从何下手解决了。

携程在刚开始做的时候，第一步还不能将服务直接跨越到互联网上，因为那样做太过超前。我们首先要立足于中国国情，要先建立呼叫中心，紧跟着再运营互联网，使二者同时运行，这就是携程网「鼠标+水泥」的经营模式。

后来我将六西格玛引入到携程网，靠着这种以服务为中心的思想提升了企业的竞争力。

要建立一家公司实属不易，这个世界上每天都要诞生无数新公司，每天也都有无数公司倒闭，所以每一个细节都要把控到位，把业绩拿出来，否则很容易就被人甩得很远。

携程初期，我们四人一共投资了200万元，这么点儿钱其实根本就是杯水车薪。如何找钱成了我要面对的问题，虽然融到了第一笔钱让我们稍微舒了一口气，然而这还远远不够，一开始携程网一直处于亏损状态，未来还要发展壮大，一旦资金链断裂就会功亏一篑。

别人都说我投行出身，融资应该非常拿手才对，其实不是，哪有那么容易?

一些大的投资银行看不上小企业的生意。不过最后好在在年底的时候，软银为首的次轮融资进来了，我们因此熬过了2001年的互联网寒冬。

2001年携程网开始逐步盈利，我开始为登陆纳斯达克铺路。2003年，国内掀起一阵上市热潮，不过「非典」爆发了，整个中国旅游行业暂停，至今想起还心有余悸。推至次年，携程上市。

现在回头看，我觉得：创业是一件具有高风险的事情，作为一名创业者应该做好全面的准备。

美国的绝大多数成功创业者都经过了比较充分的准备阶段。创业即使走对了方向，即使有一个好的团队，也未必一定成功。

有些企业即便没有倒闭，但也从来没有真正达到一定规模和市场份额，而且这样的例子在创业领域比比皆是。

投资界有「51比49法则」。那些被「枪毙」的商业计划书真的一文不值吗?

其实只是这些企业在投资方那里得到的是令人遗憾的49%而非51%，创业者能不能获得风险投资具有一定的偶然性，对于投资者来说，投与不投往往只在一念之间。

尽管做了充分准备，商业模型也是正确的，但由于市场、竞争等多种因素的存在，创业还是有可能失败。

的确，很多人看到的都是成功创业者的光鲜亮丽，却看不到那些默默无闻的失败。创业者一定要对创业失败做好充分准备，除此之外还要为自己从事的新行业做好技术准备。

除了做好创业失败的准备外，创业者还必须「善变」，要始终以一种变化的心态去面对市场的变化。

即便今天去看我自己在2002年写的如家商业计划书，也会发现彼时的想法和今天的实际情况有很大差别，当时的创业计划绝对不会预料到企业今天所面临的实际发展状况。

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筛选的标准不是一成不变

筛选标准是不断演变的。比如很重要的一个主题就是电子商务，我知道电子商务投资是在十年以前开始讨论的，那时我作为电子商务创业企业的过来人，看到了很多电子商务公司面临的困境：支付、配送。好在旅行它并不需要配送，但是支付的用户习惯还没有形成。

到了2007、2008 年，我们感觉到电子商务的机会似乎来了，因为用户习惯正在形成。

大家已经非常愿意在网上直接购物，同时基础建设像配送、支付开始跟发达国家一样，达到一个完整的体系了。

所以我们就开始研究，在电子商务领域，我们应该投什么样的公司，是平台型呢，还是垂直型呢，还是品牌型?其实第一次讨论这些话题的时候，没有一个好的答案。

我们也尝试过投一些品牌型的电商公司，大部分其实发展很困难。所以这种尝试，这种思考是不断在演变的。

我们今天的团队已经非常成熟了，不是一个人在战斗。我们的核心竞争力是团队共同拥有的知识背景，我们的知识库，我们对行业的认知。

这个认知一方面是帮助我们对项目，对公司做一个判断，判断我们应该不应该在这个行业，这个公司上花时间。

另外，当你跟企业家去交流的时候，因为你带了这样一个知识库，他们会对你产生认可。在投资完以后，你能够帮到企业家，真正在公司发展当中帮企业解决这样那样的问题，去出谋划策。

我相信企业家是很聪明的，他相信他要找的是一个聪明的投资人，这个投资人聪明在哪里?投资人要对行业有非常深入的了解，能够有自己独特的见解。

如果今天企业家所说的，我们百分之一百都认同，恐怕这不是一个好的投资人。因为好的投资人，他可能同意大部分创业者的方向性选择，但同时能在很多方面给创业者提供额外的观点和帮助。

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这样的合伙人是我想要的

从技术上讲，我们希望找专业化的员工。比如红杉医疗组里面有将近一半的人曾经在医院、医疗器械公司，或者是药厂工作过。

另外一个更重要的因素是，我希望看到员工对长期投资理念的尊重。既然要给投资人带来回报，我们就需要业绩，但我们追求长期业绩。这反映在我们今天怎么去选择创业者。

如果你的三观不正的话，你就很难找到三观很正的创业者。比如讲，我们希望创业者是什么样的?百年老店的建设者。

那首先我们自己作为一个投资人就应该是一个长期的投资人。也就是说，我不会因为今天市场有一个短期的套利机会，就去追逐那个套利机会，而放弃了投资的基本理念。

投资的基本理念是什么?成长、价值投资。这一点说说容易，真要做的时候你被会很多因素所困扰。我们在过去11 年当中，应该讲是有所为有所不为，我认为我们团队一直在做正确的选择。