孝义蚂蚁花呗套现提现转让迷局深陷京东白条套现提现回复“自相矛盾”

　　CEO的根本任务是什么？如何处理心理压力和焦虑？管理三要素是如何总结出来的？

　　作者 | 君联资本

　　来源 | 君联资本CEOClub

　　1 

　　CEO不但要把企业做强

　　还要把企业做长

　　企业有了一定的规模后，我认为CEO作为第一把手，其实就是两件事：一个是把企业做强，一个是把企业做长。

　　“做强”怎么理解？就是让利润持续不断地增加。做大本来是做强的一个组成部分，但现在咱们先把做大撇开，首先让企业能够更加欣欣向荣。在此基础上，还得把企业做长。“做长”，就是在不确定的环境下，不要让企业因为颠覆性的因素突然间垮掉。

　　考虑好这两个问题，是CEO的根本任务。怎么实现这个根本任务呢？无非是定出正确的企业战略，明白自己该做什么。

　　我们把企业的业务比作一个木桶，首先CEO要明白这个木桶到底需要多少块木板？有没有一个致命的短板，短到了别的板子再长也会影响整体生存发展的地步？

　　如果存在这样一个短板，CEO一定不要自己去补那个短板。在没有人补的时候，你可以暂时上去补一会，但是要立刻去找别人来代替。因为CEO是站在桶上面看着全局的人，如果自己一直贴在那儿，就没有人看了。

　　那CEO站在木桶上要看什么呢？第一，现在这个桶的板子是不是合适了；第二，这个桶的形状再往下发展是不是还有空间？必要时甚至要把桶改变形状。

　　现在的不确定因素中，有三大颠覆性因素：

　　第一大因素是中国和国际的政治和经济形势。这个影响，太小的企业暂时可能还感受不深，一些中型企业今年应该深有体会，很多企业通过股票滞押进行资金周转，股价一跌以后马上就面临生死。要是企业对这些情况完全没有预防，突然间发生就会措手不及。还有国际关系，对很多制造业和高科技领域的企业都有直接影响。

　　第二大因素是科技带来的行业颠覆。当年ERP刚出现时，有ERP和没有ERP的企业根本没法打仗，我们在没有做ERP以前，联想集团有200个会计在那儿算，大概要一个多月才能得到上个月比较准确的销售数据，还不敢说很准。有了ERP以后，仓库里一动，财务帐本那儿立刻就改了，这就是科技的力量。

　　第三大因素是业务模式的颠覆。比如说现在的生态布局，你做着做着突然被包围了，这些事该由谁来关心，谁来看着呢？就是CEO。

　　CEO的任务是把木桶哪儿有问题找到，告诉COO来负责，然后接着看。CEO应该总是站在更远、更高的位置，去看清形势，了解自己的情况，以便定出正确的战略。

　　战略的制定很多事情要提前拐大弯。如果不是2000年的时候进入投资领域，就一根筋全力投在电脑业务上，那我们今天已经死过两次了。这是十八年前做的战略布局，当然这个布局也是冒了很大的风险，但是要不布局，那就是温水煮青蛙，等死。

　　为什么做这样的决定？因为我确实亲眼看到了80年代到九几年之间，大量电脑行业的企业垮了，大量的高科技企业垮了。所以我在98年、99年仗打得正热闹的时候，把具体业务全交给了杨元庆、郭为，我就专门去“看”。

　　当公司比较小的时候，比如就开一个饭馆，那CEO就得亲自在第一线，忙个不停，用不着研究国际形势，但真的做到了几千人、上万人的队伍，几十亿到百亿的收入，这样的一个中等规模时，没有人站出来看就太危险了。有可能你一时做了一项好业务，很红火，但是辉煌了30年后面就不行了。

　　所以总体上讲，CEO的角色其实主要就是为了保证企业做强、做长，特别是做长这点，要制定好企业的战略，并及时发现情况调整战略。定战略是做正确的事，执行好，就是把事做正确，要做好这两条，就要建班子，带队伍。

2