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怎么把京东白条额度套出来?更具发展的信念和追求

美丽说/2021-07-28/ 分类:科技资讯/阅读:
雪花啤酒醴2瓶装礼盒售价999元/盒,有人追问它的成本是多少,有人质疑它的消费群体在哪里,有网友直截了当:喝不起,泡沫太大。 这些情况,已在侯孝海预见之中。在《老秦会客厅对话侯孝海:雪花究竟创造了什么?》中(点击链接观看视频),被问及是否担心醴 ...

雪花啤酒“醴”2瓶装礼盒售价999元/盒,有人追问它的成本是多少,有人质疑它的消费群体在哪里,有网友直截了当:喝不起,泡沫太大。

这些情况,已在侯孝海预见之中。在《老秦会客厅对话侯孝海:雪花究竟创造了什么?》中(点击链接观看视频),被问及是否担心“醴”的市场接受度时,他不仅有“打通啤酒消费场景”的自信,更表现出“为中国啤酒做些贡献”的更大期许。

超出常规认识边界的想法和行动,对于侯孝海并非第一次,也不会是最后一次。事实上,雪花啤酒今日的战略领先优势,与侯孝海这些“超常”之举,也有着极深联系。

接近500元一瓶的啤酒能否成功,市场自会给出答案,而“敢为”特质从何而来,“敢为”能力将带来什么,则是更值得思考的问题。

敢为

侯孝海总是敢去尝试些不一样的事情。

“勇闯天涯”也曾遭遇和“醴”相似的争议,当年的雪花啤酒,被定位成“只能卖两、三块的普通啤酒”。市场观点纷纷表示,“勇闯天涯”凭什么把价格带大幅拉高?一个凭空冒出来“不知所云”的新品牌,凭什么挑战那些根基深厚的“老品牌”?

结果,“勇闯天涯”成了啤酒市场“顶流”,是行业难以模仿和超越的经典案例,更有力推动了中国啤酒由区域割据格局走向“大单品”时代,雪花啤酒再也不是“低档酒”的代名词。

2009年的时候,雪花啤酒在四川的“王者”地位遭到严重挑战,来自国际、国内的多个竞品强势进入,面对这场正面激战,作为“前线”司令员的侯孝海,定下“一年企稳,二年增长”的目标。

在此之前,雪花啤酒内部有个“说法”,对一个出现下滑的区域市场,少不得三年止损。侯孝海所设置的四川目标,显然远超常规。

两年之后,雪花啤酒在四川市场已顺利实现反攻增长,到了第三个年头上,打破了此前的历史销售记录。现在,雪花啤酒在四川市场的优势难以撼动,“一年”也成为雪花啤酒在竞争性市场建筑防线,止损反击的“标配”时间。

2018年,华润啤酒与喜力啤酒达成合作,侯孝海的“敢为”,遇到了一个空前的挑战性课题。

双方的前期谈判,一度进行得非常艰难,据侯孝海的介绍,一共谈了8个月时间,有4次陷入僵局,看起来已无法继续下去,但最后还是收到了圆满结果。

而这只是前哨战,自双方正式缔结合作的那一刻起,真正的悬念才浮出水面。

喜力来自荷兰,创建于1863年,目前是全球第二大啤酒集团,在2020年的全球500强企业排行榜位列474位。

雪花啤酒与喜力啤酒组成一个品牌序列,意味着世界两大顶级品牌将展开战略协同作战,这在中国酒行业固然无先例可循。在民族产业今日的发展进程中,也是值得关注的案例。如侯孝海所言,“如果我们想要未来争胜,必须中国品牌和国际品牌齐步并走”。

这是一件无人做过的事,这是一条无人走过的路,现在,侯孝海要找到答案。

2001年12月,侯孝海进入雪花啤酒,今年已是他在啤酒行业的第二十个年头,从“勇闯天涯”到“非奥运营销”,从“出走”到“回归”,从优化产能到决胜高端,到两大啤酒品牌的协同打造,到“醴”打破高端天花板的中国啤酒文化主张。侯孝海做的,都是最难的事情,其间伴随着数不清的争议和怀疑。

从另一个角度看,一次次突围而出的敢想敢为,正是让侯孝海立足中国啤酒最前沿近二十年的根本所在,他不断给这个行业带来改变的价值,也成就了自我的价值。

“敢”从何来

侯孝海是山东潍坊临朐人,上世纪90年代中期,当这里的秦池酒厂红遍全国又倏忽陨落的时候,侯孝海刚刚放弃了北京首钢的“铁饭碗”,辗转咨询公司、百事可乐之间,寻找自己的人生目标和道路。

敢为,必先敢当,这是侯孝海骨子里的性格,对发展和价值的强烈追求,让他敢于做出改变,敢于担当责任,承担风险。

在雪花啤酒的这一轮高质量发展周期,产能优化是一个重要举措,侯孝海表示,产能优化给雪花啤酒带来了巨大的发展红利,包括大幅提升的效率、更加科学的结构,从而显著增强了雪花啤酒的市场竞争力。但不可否认,产能优化也意味着极大的困难和风险。

“产能优化的风险是最大的,从我的角度来讲,已经做好了随时随地下岗的准备”,侯孝海很清楚自己面对的情况,但发展的意愿显然压过了对风险的担忧,“不干当然没问题,但是我们不能走这条路,我们必须对雪花的过去负责,对雪花今天的发展负责,对股东和这个企业的未来发展负责”。

按照侯孝海的想法,作为管理者、一把手,如果不能为追求发展而放手去干,“这样的干部没有任何价值”。

在这里,侯孝海也道出了“敢为”的另一个基础条件:必须以发展为考量。在每一个“敢为”决断的背后,必须有坚实充分的依据保障。

侯孝海的“依据”,很大一部分是从市场上“跑”出来的。

年轻时在咨询公司做调研,大年三十还在太原出差收集问卷;当年攻打贵州市场,侯孝海跑遍大大小小的县城和村寨,发现了“自然之美”的本土化、年轻化路径。

▲2020年侯孝海调研终端

雪花啤酒的内部人员“估算”:侯总一年差不多要走100个城市。

2020年3月,疫情稍缓,侯孝海就一头扎进市场,从四川开始,一路走过重庆、云南、山东、广东、安徽、河北……直到10月底才回到华润大厦,期间共调研了全国20多个省市。

T恤衫、牛仔裤,双肩包,这样一副“短打扮”的侯孝海,走进一个个餐饮店、超市、小卖部、杂货店,与经销商、店长、服务员、促销员对话交流,陈列、酒瓶、酒箱,这些都是他洞悉市场问题的蛛丝马迹。

在雪花啤酒的内刊上,侯孝海曾发表过一篇名为《顽疾》的文章,文中写道:“不跑市场,不走一线,待在办公室研究‘重大战略’,这是何等惨烈,何等悲哀”“如果做不到经常去一线,那这个管理者就不合格,就不适合待在雪花这样的企业”。

侯孝海生于1968年,属猴,他说:“有人像牛一样地勤奋,我也勤奋,但我是猴的勤奋”。我们不妨将之理解为“勤于行,敏于思”——于是才有“敢”的底气,才有“为”的策略。

“为”何以成

“敢为”,在最初的时候往往只是一个念头,距离它成为事实,带来真正的发展价值,还有相当遥远的距离,特别是对于一个庞大的生产和市场组织,从思想到行动的转化能力与转化效率,很可能成为“瓶颈”。

但雪花啤酒显然没有出现这个“瓶颈”,事实上,思想一致性与超强执行力,更是雪花啤酒的竞争优势所在。

“守正出新,正道致远”是华润集团的红色基因,这从根本上给予雪花啤酒向前而行,向好而行的支持保障。侯孝海曾经谈到,股东给了雪花啤酒很大的经营空间,“整个雪花的发展,股东没有太多干预,只是在支持,在战略上护航,在发展上给予资金。”

而在雪花啤酒的组织内部,则具有极强的市场化特质,这是一支从市场打拼磨炼而来的队伍,竞争意识和战斗能力,根植在这支队伍的每一个细胞单元之中。

近期,云酒头条(微信号:云酒头条)走访雪花啤酒一线市场:在啤酒高端化竞争最为激烈的浙南地区,每一个晚上、每一个重点终端,都在发生一场“战争”,雪花啤酒投入战斗的业务员、促销员,与竞品展开一巷一店的拉锯战,一口口“啃”出了喜力啤酒在当地的份额增长,一步步扩大高端阵地的边界和优势。

雪花啤酒的合作伙伴团队,同样保持着思想和行动的高度一致性,当地经销商表示,当决胜高端之战打响,雪花啤酒已经走在“胜利”的道路上,“过往二十年的经验证明,没有谁能阻挡雪花实现目标,只是时间长短的问题而已。”

每个人都有对发展和价值的强烈信念与追求,每个人都具备强大的自驱力和行动力。

对于这一点,侯孝海表示,“愿景”让团队更具发展的信念和追求,驱动着雪花啤酒的一致思想和行动,“我们要做中国啤酒和快消品中的头部企业,要成为中国消费品中最具价值的品牌,公司的战略规划不仅描绘出愿景,也描绘了实现愿景的途径和方法,明确了每一步要做的事情”,这是强有力的认知,是效率和行动的关键。

面对更高的挑战,雪花啤酒不断增强和放大自身的这种优势。过去三年间,雪花啤酒的“三级一把手”(负责大区域市场的区域公司总经理、负责省级市场的营销中心总经理、负责地级市场的销售大区总经理)培训全部完成,近400位“三级一把手”重装上阵;针对合作伙伴的“三会一课(品鉴会+客户会+招商会+培训课)”模式开始执行落地,雪花高端大客户平台即将启动。

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