大庆京东白条套现提现天雷声轰鸣花呗套现预亏超10亿元

　　来源：Yourseeker

　　作者：西昻翔。

　　前言：

　　阿里新鲜出炉的季报显示，2019 财年第三财季，其单季营收破千亿（同比增长 41%），净利润同比增长 10%。

　　恰巧，媒体在这个当口爆出一条不大不小的新闻。正值寒冬，独角兽纷纷收缩战线（甚至战略性裁员）之际，阿里本地生活服务公司（即饿了么、口碑业务）拿到第一笔独立融资，额度超 30 亿美金。

　　老实说，刚看到这个消息时我觉得眼熟。这个剧本似乎不是第一次上演？

　　仔细回想了一下，果然，海外两年前就发生过类似故事。当时是 2017 年 6 月，亚马逊宣布，将以 137 亿美元收购 Whole Foods。消息刚出，美国整个电商、零售行业为之一振。

　　说回国内。眼看昔日曾被吹捧为「中国亚马逊」的京东股价已经跌至谷底（甚至被拼多多弯道超车），阿里这个时候的高调就越发引人注目。

　　如本文标题所述，如果你想搞懂阿里眼下在干什么、未来能干什么，一个有极大参考意义的可对标案例就是亚马逊。

　　Ben Thompson，知名互联网分析师。亚马逊宣布收购 Whole Foods 不久，他就写下一篇思路极为精彩的文章来论证其卓越的战略眼光。Ben 把亚马逊的终极目标、战略、战术层层铺开，为其收购 Whole Foods 讲出了一个无比宏大的故事。

　　鉴于原文逻辑十分简洁流畅，Yourseeker 精心编译出来，做个分享~

　　早在 2006 年，人们风传 iPhone 马上要面世了。Palm （著名手持设备制造商，悲惨程度堪比摩托罗拉）掌门人 Ed Colligan 被问到这么一个问题：

　　“你就一点不担心苹果做出来的新玩意儿？”

　　他轻飘飘地回答：

　　“我们也在做啊。而且你想，做 PC 起家的家伙，对手机懂个屁？他们肯定是吵噱头。”

　　在亚马逊宣布以 137 亿美元收购 Whole Foods 后，我想起了这句话。毕竟，就在两年前，Whole Foods 创始人 John Mackey 也说过，想卖杂货？亚马逊等着失败吧。

　　显然，现在看来，Ed Colligan 和 John Mackey 都错得离谱——前者被苹果打得节节败退；后者更惨，成了亚马逊的打工仔。

　　但其实你发现了吗？他们错得太相似了：Colligan 和 Mackey 都误解了对手的目标、战略和战术。

　　Colligan 当时之所以小看 iPhone，原因有三：

　　第一，他以为苹果的目标是做一部更好的手机，却没想到人家干脆造了一台小型电脑；

　　第二，他以为苹果的战略是往之前的手机上添加新功能，却没想到人家是想重构操作体验；

　　第三，他以为苹果的战术是要把电信运营商打趴下，却没想到人家是想利用自己与客户的紧密联系，来逼迫电信商让步。

　　Mackey 犯的错就更大了：虽然 iPhone 可能是有史以来最成功的电子产品，但亚马逊的目标，可能是成为有史以来最具影响力的公司。

　　凭什么这么说？我们一点点来深入分析。

　　亚马逊的目标

　　如果你不了解一家公司的目标，怎么可能明白它的战略和战术？不幸的是，许多公司自己也没搞明白。比如亚马逊吧，它在 1997 年提交的招股书里是这么说的：

　　Amazon.com’s objective is to be the leading online retailer of information-based products and services, with an initial focus on books.

　　亚马逊的目标是成为在线零售商的领先者，主打基于信息的产品和服务，刚开始的重点是书籍。

　　好了，即使你已经明白，书只是亚马逊的第一步（事实上当时很多人都不信这个），但你一定也很难想象，没过多久，亚马逊想要成为在线零售商领先者的目标也几乎达成了。

　　于是几年之后，亚马逊摇身一变：

　　Our vision is to be earth’s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.

　　我们的愿景是成为地球上最以客户为中心的公司；只要人们想在网上买东西，一定能在我们这里找到。

　　「只要想在网上买，一定能在亚马逊买得到」，这个概念听起来是不是太宽泛了？事实上，在往后的很长一段时间，亚马逊只是做到了目标的前半部分：成为地球上最以客户为中心的公司。

　　但是 Mackey 没想到，亚马逊的后半部分目标根本不是说说而已。就算他理解亚马逊最终一定会卖生鲜杂货（这部分约占消费者总支出的 20％），但他认为，亚马逊应该只是想走电商的老路子，把类似模式套到生鲜杂货而已。

　　然而事实上，电商只是一种战术，对于亚马逊而言，它甚至够不上所谓的战略。

　　亚马逊的战略

　　亚马逊的真正野心是「向所有经济活动收税」。它有几种不同的策略：

　　面向企业端，它的关键决策是 AWS：为所有的企业提供网站和云计算服务。你可以理解为，To B 端。

　　而在消费者这一端（To C 端），亚马逊的关键决策则是 Prime。

　　虽然亚马逊长期以来奉行的口号是——以最低成本为用户提供最多选择，但仅靠这两个还不够，因为它还想让差异化足够明显、且具备可持续性。毕竟，普通用户只需要点击一下，就能轻松在另一家服务商下单。

　　但 Prime 切入的点很准：这项服务既可靠又便利（送货超快），再加上考虑到沉没成本（你已经支付了 99 美元），普通用户为什么还要浪费时间去别的地方下单？

　　于是，凭借 Prime 服务，亚马逊给自己创造了一条强大的护城河，而不仅仅依赖于最低价格，因为 Prime 用户这时候已经懒得去看（相差不大的）价格了。

　　但是请注意，生鲜杂货恰好是亚马逊的一个战略性漏洞：它不仅是最大的零售类别，而且是其他服务商触达 Prime 会员的最佳机会。因为只有在顾客下单这些产品的时候，他们才有机会提醒说：嘿，你还可以考虑考虑我们。

　　这就是亚马逊一定会涉足生鲜杂货品类的原因。

　　亚马逊的战术

　　为了理解为什么生鲜杂货对亚马逊非常重要，我们先来了解它们与书籍的区别。

　　1）

　　网络商店的书籍数量远超实际商店，卖书的话，网络商店的选择足够多；

　　但生鲜杂货不一样，典型 SKU 也就几万个，网络商店玩不出新花样

　　2）

　　用户买书，他明确地知道自己将买到什么，因为书是标品；

　　但生鲜杂货的质量层次不同，标准化程度太难把控了

　　3）

　　书可以无限期地存储在仓库里；

　　但生鲜杂货容易腐烂，只能存放有限的时间，而且运输过程中质量还会降低

　　Mackey 一定明白，亚马逊如果直接拓展到生鲜品类，在成本上一定处于劣势：为了保持竞争力，亚马逊需要存放大量易腐物品，那么，只要它无法迅速扩张到足够大的规模，易腐物品就会坏掉。而且，因为生鲜杂货的运输难度和成本问题，规模没法一下铺开，只能一个一个城市去拓展。

　　也就是说，生鲜杂货对于亚马逊而言，是一个和「卖书」完全不同的问题。所以，它必然得找到一个完全不同的解决方案。

　　而亚马逊买下 Whole Foods 的最大价值，恰恰就在于它以一种「亚马逊式」的方案解决了难题。

　　第一个、也是最好的客户

　　我曾经在解释亚马逊的 AWS 和 Prime 业务时讲过，这俩比你能想到的相似太多了。什么意思？

　　先说 AWS，它实质是以服务器成本和云计算能力为「原料」，为开发人员（中小公司）提供了极大的灵活性：

　　最初，AWS 只是亚马逊内部的基础设施，它能有效支持亚马逊内部团队以及外部开发人员的临时使用：

如上所示，中间的 AWS 层具有以下几个关键特征：